La filosofía lean en servicios

En la última década, la forma en la que los consumidores acceden a los servicios ha cambiado de forma radical. Las empresas han intensificado sus estrategias digitales para llegar a los consumidores y el cliente tiene más ofertas e información que nunca sobre los servicios disponibles. Los clientes valoran más la disponibilidad inmediata y la comodidad y rapidez en el propio proceso de la compra. Al mismo tiempo se está asistiendo a la convivencia del comercio electrónico con el resurgimiento del servicio de cercanía y una explosión de nuevas tecnologías que pujan por incorporarse tanto en el ámbito empresarial como doméstico. Como consecuencia, la forma en la que las empresas de servicios organizan sus operaciones para satisfacer las expectativas del cliente adquiere mayor importancia.

Estamos presenciando algunas tendencias que van a afectar profundamente a los modelos de negocios y a la configuración de sus operaciones. Por ejemplo, empresas como Nike o Hockerty ofrecen el servicio de personalización individual a cada usuario. El triunfo del pago por uso en vez del pago por posesión ¿quién se plantea comprar un CD cuando puede disfrutar cuando quiera de toda la música posible a través de Spotify? Iguamente, muchos usuarios están prefiriendo usar los servicios de alquiler efímero de vehículos en vez de comprar un coche. También se está consolidando el aumento de los servicios deslocalizados, apoyados por la mayor cultura digital de los usuarios (banca, asistencia médica, compras, ocio, …).

El sector servicios se hace más complejo y la filosofía Lean está calando con fuerza. Muchas empresas han detectado que puede ser de gran ayuda para afrontar los retos de un mercado cada vez más exigente. Las principales ventajas que esta filosofía puede traer son la mayor satisfacción del cliente, la reducción de los costes operativos y la liberación de caja.

Los orígenes de Lean

Lean Manufacturing[1] es una forma de entender la producción nacida en Toyota Motor Company, en Japón, en los años 50. Esta filosofía busca la maximizar el valor generado al cliente con el mínimo consumo de recursos. Se trata de eliminar o reducir cualquier actividad que consuma recursos sin generar valor al cliente. Sus cinco principios básicos, aplicados a los servicios son:

1. Definir el valor: aquello que valora el cliente y por lo que está dispuesto a pagar. Es importante destacar que es el cliente y no el proveedor del servicio quien determina qué es y qué no es valor. No es infrecuente ver empresas que ofrecen o complementan sus servicios con características que el cliente ni quiere ni valora.
2. Análisis de los procesos: para eliminar las tareas que no añaden valor. Al uso de recursos que no añade valor se le denominó “desperdicio” (muda en japonés).
3. Generar flujo continuo: procesar los elementos (en ocasiones los propios clientes) de forma que no paren a lo largo del proceso.
4. Introducir el flujo tirado (pull flow): Cada proceso solo se pone en marcha cuando es requerido por el proceso siguiente. En última instancia es el cliente el que “tira” de los procesos.
5. Volver a empezar, reduciendo la cantidad de recursos empleados en cumplir la necesidad del cliente.

Casos de aplicación exitosa de Lean en servicios

Tras la maduración de la filosofía Lean en las empresas de fabricación de productos, las grandes empresas de servicios comenzaron a interesarse en sus bondades. Las primeras empresas en apostar por la filosofía Lean fueron aquellas de gran complejidad operativa y alto impacto en los clientes, como la sanidad, las telecomunicaciones, los seguros, las ingenierías, etc. Estas experiencias demostraron que la filosofía Lean es aplicable a cualquier sector con cierta complejidad en las operaciones.

Existen numerosos casos de éxito de aplicación de la filosofía lean aplicada a los servicios, como el caso de Telefónica de España, cuyo programa Óptima[2] consiguió cambiar radicalmente la dinámica de trabajo en el área de operaciones. Se logró un incremento de productividad de más del 15% anual durante el periodo 2002-2010, con unos ahorros directos totales auditados de unos 1.000 millones de euros en ese periodo.

En Lean sanitario es una referencia el caso de Kaiser Permanente, la mayor compañía de seguros médicos de la costa oeste de EE.UU. Esta empresa consiguió, de 2007 a 2015, mediante la aplicación de Lean, reducir un 50% los tiempos de espera, eliminar completamente los tiempos de colapso de urgencias y duplicar el número de pacientes atendidos anualmente, sin incrementar los recursos.

En su aplicación a la administración pública, es destacable el caso del Comité Sueco de Inmigración. En tan solo un año, desde 2009 hasta 2010, consiguió reducir el tiempo medio de resolución de solicitudes de 267 a 85 días. Se estima que esto ahorró al Estado Sueco unos 205 millones de euros al año y con un índice de satisfacción de los funcionarios del 75% con respecto al nuevo método de trabajo.

Recomendaciones

También hay numerosos casos de fracaso en la implantación de la filosofía Lean en servicios. De los errores encontrados en los casos de fracaso proponemos las siguientes recomendaciones en cuanto al enfoque del proyecto:

1. Es absolutamente necesario conseguir un profundo conocimiento de lo que el cliente valora de los servicios ofrecidos.
2. Sistematizar el análisis de los procesos del negocio y de las palancas que los conectan con el valor percibido por el cliente.
3. Preparar y gestionar la organización para un profundo cambio de mentalidad y de visión del trabajo diario.
4. Asegurar el alineamiento de los trabajadores con los objetivos marcados por la alta dirección.
5. Tomar conciencia de que un cambio de tal magnitud, llegando a modificar la cultura de la organización, llevará tiempo. Por tanto, se debe asegurar la disponibilidad de recursos y el soporte de la alta dirección durante un periodo que podría alargarse varios años.

La metodología Lean es una buena respuesta a la necesidad de eficiencia y flexibilidad que tienen los negocios de servicios, ya que coloca al cliente en el centro de la diana y a las operaciones como el instrumento para hacer llegar el valor hasta allí.

Cualquiera que se plantee iniciar el Viaje Lean, debe ser consciente de que se trata de un proceso de transformación profundo de la empresa, que puede encontrar fuertes resistencias. Por eso, se requiere un equipo con un fuerte liderazgo, el apoyo de la alta dirección y un conocimiento profundo del negocio y la metodología. La aplicación de Lean puede ser facilitada por expertos externos, pero debe siempre interiorizarse por parte de toda la organización: las operaciones deberán ser cada vez más eficientes también cuando los expertos se vayan.

En cualquier caso, la historia de Lean en servicios está comenzando y seguro que estará plagada de éxitos, que aportarán beneficios medibles y sostenibles. Lean es una herramienta a la medida del escenario actual de competitividad y rápido cambio en los modelos de negocios de los servicios.

Para saber más sobre la filosofía Lean aplicada a los servicios puede referirse a la Nota Técnica PIN-29 UNA VISIÓN PRÁCTICA DE LA FILOSOFÍA LEAN APLICADA A LOS SERVICIOS del Instituto Internacional San Telmo.

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[1] Puede profundizar sobre la filosofía Lean aplicada a la industria en la Nota Técnica PIN-23 LA FILOSOFÍA LEAN, del Instituto Internacional San Telmo.

[2] Un caso de referencia en la implantación de Lean en servicios es el Proyecto Óptima de Telefónica. Puede encontrar más detalles en el Caso PI-124 EL PROYECTO ÓPTIMA DE TELEFÓNICA, del Instituto Internacional San Telmo.