Español
English Las empresas buscan ser competitivas y una manera importante de lograrlo es a través de la innovación. Innovar consiste en hacer cambios sobre algo ya establecido, introducir nuevas ideas, procesos o productos. En el mundo mercantil, el objetivo final de la innovación será crear mayor valor, aportando una parte al cliente y capturando parte de ese valor para la propia compañía.
La innovación abierta (más conocida por su denominación en inglés, “Open Innovation”) es un modelo de gestión relativamente nuevo que cada vez siguen más empresas a la hora de enfocar sus procesos de innovación. Este modelo nace del reconocimiento de que hay mucho talento y conocimiento fuera de la empresa y que es conveniente atraerlo, evitando perder el tiempo en volver a inventar cosas que ya existen, o que otros hacen mejor. También existen a menudo frenos internos que hacen que, en una empresa de éxito, resulte más difícil para las personas de dentro idear e implementar soluciones radicalmente innovadoras.
En la práctica supone un cambio cultural importante, pues tradicionalmente los procesos de I+D de cualquier compañía estaban asociados al secretismo y a una mentalidad de silo. La innovación abierta se puede llevar a cabo de distintas maneras. Las empresas hacen alianzas con otras compañías (de sectores no relacionados, o también competidoras), acuerdos con universidades, centros de investigación, crean ecosistemas de innovación tales que incubadoras y aceleradoras de empresas, etc.
En este artículo nos vamos a centrar en uno de esas posibilidades: el llamado Corporate Venturing (C.V.) o en castellano, Capital Riesgo Corporativo. Consiste en la relación que se establece entre grandes corporaciones y pequeñas empresas start-ups que poseen un componente de innovación[1]. Esa relación se hace en la forma de toma de participaciones sobre la pequeña e innovadora empresa. No estamos hablando aquí de la mera adquisición de una empresa para ser absorbida por la grande; se trata de toma de participaciones minoritarias, permitiendo que la start-up o pequeña empresa innovadora siga adelante con su propia dinámica. Como veremos, puede tener grandes ventajas para ambas partes.
La gran diferencia entre el C.V. y el capital riesgo tradicional es que, mientras el fin de este último está centrado en la rentabilidad financiera, en el C.V. se persiguen otros objetivos estratégicos y competitivos para la propia corporación. Igualmente, el C.V. suele proporcionar a la start-up, además de capital, inteligencia de mercado relacionada con el sector, necesidades de los clientes y canales de distribución, lo que supone una ventaja adicional frente al capital riesgo tradicional.
Razones que lo impulsan
Normalmente, una corporación tiene una serie de activos importantes: recursos financieros, solidez, cartera establecida de clientes, imagen, etc. Por otro lado, es frecuente que sean lentas en sus procesos, burocráticas, demasiado jerarquizadas. En la medida en que los entornos en que vivimos son muy cambiantes (y con alta velocidad de cambio) esto es un grave problema para las compañías. Varios estudios demuestran que en las últimas décadas la vida media de una empresa es cada vez menor. No sólo en pequeñas y medianas: muchas de las empresas que hace 30, 20 o sólo 10 años estaban incluidas en rankings tipo FORTUNE 500 o IBEX 35 hoy simplemente no existen. Como contraste, gigantes empresariales actuales tales que Google, Amazon o Uber, por nombrar algunos, no eran casi nada o simplemente no existían 15 o 20 años atrás.
Del lado de las start-ups, si miramos puntos fuertes y débiles nos encontramos prácticamente lo opuesto: agilidad en la toma de decisiones, estructuras planas, rápida implementación, un sentido de propiedad por parte de los principales impulsores que les hacen superar las dificultades sin desaliento... y, en cambio, falta de recursos financieros, de experiencia, de rutas para llegar al mercado, a veces gestión poco profesionalizada, o pocos mecanismos de gobernanza.
Anteriormente, las empresas líderes se centraban en una actitud competitiva frente a start-ups de éxito en su sector (o llegado el caso, a adquirirlas por completo y absorberlas si se percibía una amenaza, lo que requiere a menudo una gran inversión). Con el tiempo, el punto de vista de los directivos ha cambiado para apreciar que la colaboración puede ser más eficaz aprovechando ese potencial innovador. Este cambio de perspectiva ha venido impulsado por fenómenos como el avance en las tecnologías de información, actividades en red, big data y creciente sofisticación de las actividades on-line que marcan la era de la digitalización.
Cada vez es más frecuente que algunas grandes empresas creen una unidad de C.V. Hace 10 o 12 años este fenómeno prácticamente se circunscribía a sectores en los que el cambio y la necesidad de innovar para ser competitivo era grande: por ejemplo, empresas tecnológicas, aeroespaciales, energía. Hoy en día esta práctica se ha extendido a muchos otros, incluyendo automoción, banca, seguros, bienes de consumo, servicios profesionales, alimentación y un largo etcétera.
Siempre existen desafíos en el camino. Un reto para las corporaciones es ser capaces de atraer a esos innovadores. También lo es que se consiga de manera eficaz la innovación deseada (no olvidemos que estamos dentro del denominado “capital riesgo”) Las start-ups por su parte, a menudo temen que la corporación se apodere de la innovación, o perder el protagonismo y la libertad en el modo de trabajar por el que se sienten muy atraídos. Los fundadores recurren al capital de corporaciones cuando sienten que éstas les pueden proporcionar los recursos o rutas al mercado que necesitan. En definitiva, es necesario ser capaces de diseñar y acordar una propuesta de valor que sea atractiva para ambas partes y gestionar luego la relación entre dos actores de naturaleza distinta.
El C.V. está más desarrollado en EEUU que en Europa, pero se espera un crecimiento importante de éste en todas las economías avanzadas. Algunos ejemplos de empresas españolas que lanzaron y mantienen iniciativas de este tipo desde hace ya varios años son Repsol, Iberdrola o Telefónica. Más recientemente vemos iniciativas interesantes en otros muchos sectores; por ejemplo, en el alimentario, como las de CAPSA (CAPSA Vida) o Corporación Pascual (Innoventures). En conclusión, estamos ante un fenómeno muy interesante, de largo recorrido, que supone un puente o marco de colaboración entre nuevas empresas disruptivas y líderes bien establecidos.
[1] Cuando hablamos de innovación automáticamente se suele pensar en tecnología. Muchas veces es así, pero la tecnología no es la única fuente de innovación. Se puede ser innovador por el modelo de negocio que se plantea, por la forma de estructurarse internamente, de organizar los recursos, por los procesos, etc.
