“La internacionalización no es una opción. Es una obligación”

1. Para una Pyme de servicios, ¿es la internacionalización una opción o es un proceso que hay que plantearse tarde o temprano?

Creo que una empresa de servicios con cierta ambición de mantenerse y de crecer necesita pensar en la internacionalización, como una herramienta básica de ese crecimiento. La crisis ha venido, en muchos casos, para quedarse, por lo que necesitamos acceder a los mercados de fuera. El mercado local se ha ido reduciendo, los de fuera vienen aquí y ocupan nuestro sitio. Debemos, por tanto, estudiar qué es lo que podemos aportar a otros mercados y salir y conquistarlos. Por todo ello, creo que la internacionalización no es una opción. Es una obligación.

2. En tal caso, qué piensas ¿es mejor hacerlo solo, con autonomía, o es mejor hacerlo acompañado?

El proceso de internacionalización es un proceso costoso en recursos, tiempo, imaginación, creatividad, etc. Por ello, creo que hay que hacerlo siempre acompañado. Hay que buscar sinergias en empresas de tu propio sector o en empresas tangentes. Deben ser socios que ya hayan abierto el mercado, conquistado una serie de clientes y establecidos sus redes. Al conocer los procedimientos, pueden ayudarte a acelerar este mecanismo de salir, de aprender y de vender. Por ello, recomendaría salir acompañado eligiendo bien los socios. El proceso se acelera mucho y es mucho más eficiente.

3. Grosso modo y a modo de resumen ¿qué recomendarías a las empresas de servicios o empresas pymes a la hora de salir fuera?

Lo que hay que encontrar fuera, antes de salir, es un nicho y los nichos tienen que ver con el producto, con el servicio que vamos a dar y con el mercado en el que lo vamos a dar. Por tanto, lo que probablemente haya que analizar es qué podemos aportar con nuestra experiencia y nuestro conocimiento en el país donde hayamos decidido ir.  A veces pensamos que, para una empresa de servicios, salir fuera de nuestras fronteras significa simplemente, coger las maletas e irse con sus proyectos y cartera de productos y tratar de venderlos. Yo creo que eso no es suficiente. Hay que hacer una reflexión previa antes sobre qué conocemos del sector allá donde queremos ir, cuáles son nuestras potencialidades mayores, analizar bien y focalizar mucho. A lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado con muchas empresas de servicios que han salido fuera tratando de vender toda su cartera de productos y servicios y es realmente incongruente. Cuando sales fuera, te encuentras a mucha gente que está haciendo lo mismo, cuando lo importante es saber qué haces diferentes y qué puedes aportar que no aporten otros. Una vez encontrado ese nicho y un socio que te ayude a conectar con tus nuevos clientes, con las administraciones y que conozcan los procedimientos, hay que contar con financiación. Salir fuera exige recursos y aunque yo animo a hacerlo ya, hay que hacerlo con cierta planificación financiera. Debes contar con recursos suficientes para que, cuando salgas, vayas con la tranquilidad de saber que no es una operación a corto plazo sino que te puede llevar más de un año.


El caso

Este caso describe la historia de un estudio de arquitectura que llevaba desarrollando su actividad desde hacía más de dos décadas, cuando José María de Cárdenas, junto con un compañero de carrera creó en 1992, una pequeña oficina técnica en Sevilla, a la que llamaron DeCYA. A raíz del auge del sector de la construcción de finales de los 90’ y principios de los años 2000, en 2004 se constituyó EDDEA, junto con otro equipo de arquitectos. Con EDDEA el estudio se profesionaliza, se cambia el modelo de gestión y se enfocan el desarrollo de grandes proyectos. A partir de 2007, ante la difícil situación de la construcción en España, comenzó una etapa de apuesta por la internacionalización, como solución a la caída de la actividad en España. Se abrió una oficina en Polonia de la mano de su principal cliente. A partir de 2011 comenzó el despegue del proyector internacional de EDDEA, que los lleva a Rusia, Taiwán, Marruecos o Chile. Pese al contexto de crisis internacional, EDDEA logró gran visibilidad y otras empresas nacionales vieron en este estudio un trampolín para acceder a mercados difíciles. Como consecuencia, en julio de 2013 se constituyó la Plataforma Atlántica, una firma con sede en Sevilla y formato de Plataforma Tecnológica en la que participaron tres compañías especializadas en diferentes ámbitos: arquitectura (EDDEA) ingeniería naval y aeronáutica (Ghenova) e inmobiliario (Galia). Su máxima era la innovación en la forma de afrontar los proyectos de desarrollo urbanístico, aplicando la tecnología y ciertos modelos de trabajo ya aplicados en otras industrias. Al finalizar 2013 la Plataforma Atlántica ya se había adjudicado en Rusia tres proyectos con los que iniciar su actividad. Sin embargo, en 2015 el rublo se debilitó y se frenan los proyectos en ese país. Como consecuencia, la Plataforma Atlántica empieza a tener dificultades y aparecen las tensiones entre los socios. José María se cuestionaba si EDDEA debía alcanzar el tamaño deseado para los proyectos internacionales a través de Atlántica, si debían buscar otros socios o si debían apostar por navegar en solitario.