Os principais problemas de uma organização associados à sua evolução têm sido tradicionalmente identificados com os erros cometidos em duas situações de risco: “maturidade de mercado” e “maturidade organizacional”. O passar do tempo revelou outra situação de risco, principalmente nas empresas familiares: a “maturidade do líder”. Perante estas situações, várias respostas foram propostas: Assim, face à “maturidade do mercado”, ligada ao terceiro ciclo de vida do produto ou serviço, medidas associadas ao crescimento – com rentabilidade e qualidade – e à inovação – que devem ser incorporadas na filosofia da empresa – deve ser adotado pela empresa. A “maturidade da organização” ocorre quando a empresa alcança um posicionamento diferenciado e credibilidade no mercado; Como consequência do sucesso alcançado, surge uma grande resistência à mudança. Reverter esse quadro exigirá atuação na qualificação da equipe humana, o que se conhece como profissionalização. A empresa deve reorientar-se ou reinventar-se, atribuindo responsabilidades a pessoas com competências e atitudes reconhecidas (não baseadas em laços emocionais ou costumes), e incorporando um sistema de avaliação e remuneração justa do pessoal. A sucessão do líder ou empresário é um dos momentos chave e mais delicados da empresa familiar. Muitas empresas familiares não conseguem sobreviver a esta crise de “maturidade de líderes”. O desafio para superá-lo é planejar a sucessão do líder, identificando e treinando o sucessor. Neste processo de mudança, a aceitação do novo líder pela família empresária será fundamental. Outra situação de risco emergiu recentemente com força: “a maturidade da propriedade”, consequência do aumento da família e da maior dimensão da empresa. A falta de atenção a estes crescimentos pode causar perda de confiança e conflitos, sendo as principais causas:
(i) a ausência de recursos, (ii) a falta de identificação do imóvel com o projeto empresarial e (iii) o comportamento pouco transparente e, em certos casos, antiético dos responsáveis da empresa. Quando as quatro situações de maturidade ocorrem ao mesmo tempo, o cenário resultante será uma “crise estrutural de confiança”. O desafio portanto para superar esta realidade é recuperar a confiança, para o que (i) será necessário ter líderes honestos, íntegros e responsáveis, e (ii) as regras governamentais e os critérios de gestão das empresas deverão ser modificados, adoptando melhores práticas do que no passado. Para tal, será necessário dispor de um sistema de governo societário que permita reconquistar a confiança tanto da propriedade como dos restantes operadores económicos ligados à empresa, cujos objectivos são: - Desenvolver um plano de desenvolvimento do negócio projeto. - Obter os recursos necessários para a execução do projeto empresarial. - Apresentar alternativas. Monitorar para evitar erros relacionados à maturidade do mercado e da organização. Planejar a sucessão de líderes. - Acompanhar a evolução da atividade empresarial. As empresas familiares, além de prestarem atenção aos aspectos empresariais, terão que fazer esforços significativos para alinhar e fortalecer a relação entre empresa e propriedade. Para isso, seria necessário iniciar um processo de reflexão e debate dentro da empresa, considerando não apenas a relação entre a empresa e a propriedade, mas os interesses de todos os stakeholders. O acima exposto permitirá a profissionalização da função de governança. Em suma, trata-se de chegar a um acordo com amplo apoio sobre o projecto empresarial e as regras para o seu desenvolvimento, sendo as questões fundamentais a abordar: - Em primeiro lugar, estabelecer porque devemos permanecer unidos. - Defina e concorde com o que pretende fazer. - Estabelecer o que não pode ser feito. Identificar
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